Een nieuwe directeur aanstellen is een van de meest ingrijpende beslissingen die een organisatie kan nemen. Zeker in Friesland, waar bedrijfsculturen vaak diepgeworteld zijn en persoonlijke verhoudingen zwaar wegen, kan een verkeerde hire op directieniveau grote gevolgen hebben. Toch gebeurt het: na weken of maanden van samenwerking wordt duidelijk dat de nieuwe directeur toch niet past bij de organisatie. Wat doe je dan? Als je merkt dat je in deze situatie terechtkomt, is het verstandig om tijdig de juiste stappen te zetten. Voor wie direct wil sparren over zo’n situatie, kun je gerust contact opnemen met Wierenga & De Graaf.
Een mismatch op directieniveau is pijnlijk, maar geen uitzondering. Zelfs bij zorgvuldig uitgevoerde wervingstrajecten kan de praktijk anders uitpakken dan verwacht. In dit artikel lees je hoe je de signalen herkent, welke opties je hebt en hoe je een volgende mismatch voorkomt.
Signalen dat een directeur niet past bij de organisatiecultuur #
Een verkeerde aanstelling op directieniveau wordt zelden in één klap zichtbaar. Meestal sluipen de signalen er geleidelijk in, en dat maakt het lastig om tijdig in te grijpen. Toch zijn er duidelijke indicatoren die aangeven dat er iets fundamenteel niet klopt.
Een van de meest veelzeggende signalen is weerstand vanuit het team. Als medewerkers die voorheen goed functioneerden ineens minder betrokken zijn, zich vaker ziek melden of onderling onvrede uiten, dan is dat een serieuze waarschuwing. Een directeur die de cultuur niet aanvoelt, kan onbedoeld een sfeer creëren die haaks staat op de waarden die de organisatie jarenlang heeft opgebouwd.
Stijlverschillen die dieper gaan dan aanpassen #
Elke nieuwe leidinggevende heeft een eigen stijl, en een aanpassingsperiode is normaal. Maar er is een verschil tussen iemand die zijn stijl bijschaaft en iemand die structureel botst met de manier waarop de organisatie werkt. Denk aan een directeur die sterk hiërarchisch stuurt in een organisatie die gewend is aan open overleg, of juist iemand die beslissingen uitstelt in een bedrijf dat snelheid nodig heeft.
Andere concrete signalen zijn: klanten of stakeholders die hun zorgen uiten, een stagnerende samenwerking met het managementteam, of het uitblijven van resultaten op gebieden waar eerder duidelijke afspraken over zijn gemaakt. Als meerdere van deze signalen tegelijk optreden, is het tijd om de situatie serieus te nemen.
Hoe snel moet je ingrijpen bij een mismatch op directieniveau? #
Snel handelen bij een mismatch op directieniveau is cruciaal. Hoe langer een situatie voortduurt zonder dat er actie wordt ondernomen, hoe groter de schade voor de organisatie, het team en de directeur zelf.
Veel organisaties wachten te lang, vaak uit ongemak of de hoop dat het vanzelf beter wordt. Maar een directeur die niet past, geeft richting aan de hele organisatie. Elke maand die verstrijkt zonder ingrijpen, kan leiden tot vertrek van waardevolle medewerkers, verlies van klantvertrouwen of strategische koerswijzigingen die later moeilijk terug te draaien zijn.
De eerste drie tot zes maanden zijn bepalend #
In de eerste maanden na aanstelling is het normaal dat er een inloopperiode is. Maar als na drie tot zes maanden de signalen van een mismatch tussen directeur en organisatie zich opstapelen en er geen verbetering zichtbaar is, dan is het moment aangebroken voor een eerlijk gesprek. Wachten tot het einde van het eerste jaar is in de meeste gevallen te lang.
Een goede vuistregel: zodra meerdere mensen in de organisatie onafhankelijk van elkaar zorgen uiten over het functioneren van de directeur, is dat een duidelijk signaal dat actie nodig is. Dat hoeft geen ontslag te betekenen, maar het vraagt wel om een bewuste keuze.
Gesprek of afscheid: welke opties zijn er bij een slechte match? #
Niet elke mismatch leidt automatisch tot afscheid. Er zijn meerdere wegen die bewandeld kunnen worden, afhankelijk van de aard van het probleem en de bereidheid van alle partijen.
De eerste stap is altijd een open en eerlijk gesprek. Soms is de directeur zich niet bewust van de manier waarop zijn of haar gedrag overkomt. Een goed gesprek, eventueel ondersteund door een externe coach of adviseur, kan inzichten opleveren die de situatie alsnog vlottrekken. Coaching of een gerichte training kan helpen als het gaat om specifieke gedragspatronen die aanpasbaar zijn.
Herplaatsing als tussenweg #
In sommige gevallen is herplaatsing een reële optie. Als iemand sterk is in een bepaald vakgebied maar minder geschikt blijkt als eindverantwoordelijke, kan een andere rol binnen of buiten de directie een oplossing zijn. Dit vraagt wel om wederzijdse bereidheid en een heldere communicatie naar de rest van de organisatie.
Als gesprekken en begeleiding niet tot het gewenste resultaat leiden, dan is afscheid nemen de meest eerlijke keuze voor alle partijen. Dat klinkt ingrijpend, maar een situatie die structureel niet werkt, schaadt uiteindelijk zowel de organisatie als de directeur zelf. Duidelijkheid en daadkracht zijn hier geen teken van hardheid, maar van goed leiderschap.
De juridische en praktische kant van afscheid nemen #
Het beëindigen van een directeurscontract is juridisch complexer dan het ontslaan van een reguliere medewerker. De regels rondom het ontslaan van een directeur hangen sterk af van de juridische positie van de directeur: is hij of zij statutair directeur, of heeft de persoon een gewoon arbeidscontract?
Een statutair directeur kan in principe worden ontslagen door de aandeelhoudersvergadering of het bestuur, zonder dat de gebruikelijke ontslagbescherming van het arbeidsrecht volledig van toepassing is. Toch heeft ook een statutair directeur recht op een correcte procedure en veelal een ontslagvergoeding. Het is sterk aan te raden om hiervoor tijdig juridisch advies in te winnen.
Praktische aandachtspunten bij het afscheid #
Naast de juridische aspecten zijn er ook praktische zaken die zorgvuldige aandacht verdienen. Denk aan de overdracht van lopende dossiers, de communicatie naar medewerkers, klanten en externe stakeholders, en de vraag wie de directeursfunctie tijdelijk waarneemt. Een interim-oplossing kan hier uitkomst bieden, zodat de continuïteit van de organisatie gewaarborgd blijft.
Transparante maar zorgvuldige communicatie is daarbij essentieel. Medewerkers voelen haarfijn aan wanneer er iets speelt. Een heldere boodschap, zonder onnodige details, voorkomt geruchten en onrust. Voor werkgevers in Noord-Nederland die in deze situatie terechtkomen, is het raadzaam om dit traject niet alleen te doorlopen.
Hoe voorkom je een volgende mismatch bij directiewerving? #
Een verkeerde hire op directieniveau is pijnlijk en kostbaar, maar biedt ook een kans om het wervingsproces fundamenteel te verbeteren. De meeste mismatches zijn achteraf te herleiden tot een of meerdere stappen in het selectietraject die onvoldoende diepgang hadden.
De meest voorkomende oorzaak is dat er te veel is gefocust op vakinhoudelijke kwaliteiten en te weinig op de culturele fit. Een kandidaat kan indrukwekkende resultaten hebben behaald in een vorige functie, maar dat zegt weinig over hoe hij of zij past bij de specifieke dynamiek van jouw Friese organisatie. Cultuur is niet iets wat je op een cv terugvindt.
Diepgaander selectieproces als fundament #
Een robuust selectieproces voor directieposities gaat verder dan twee gesprekken en een referentiecheck. Denk aan meerdere gespreksronden met verschillende betrokkenen, een assessment dat inzicht geeft in persoonlijkheid en leiderschapsstijl, en serieuze referentiegesprekken waarbij gerichte vragen worden gesteld over gedrag in complexe situaties.
Bij Wierenga & De Graaf werken we met een vier ogen-principe, waarbij elke kandidaat wordt beoordeeld door zowel een ervaren consultant als een directielid. Dat zorgt voor een genuanceerder beeld dan wanneer één persoon de beoordeling doet. Bovendien begeleiden we het proces tot zes maanden na indiensttreding, zodat eventuele signalen vroeg worden opgepikt. Wie op zoek is naar geschikte kandidaten voor directieposities, vindt bij ons een partner die verder kijkt dan het cv.
Investeer in een goede onboarding #
Een zorgvuldig gekozen directeur kan alsnog mislukken als de onboarding tekortschiet. Een gestructureerde introductieperiode, met duidelijke verwachtingen, regelmatige check-ins en ruimte voor feedback in beide richtingen, vergroot de kans op een succesvolle landing aanzienlijk. Werving en selectie in Friesland vraagt bovendien om kennis van de lokale arbeidsmarkt en cultuur, iets wat een regionaal gespecialiseerd bureau beter kan inschatten dan een generalist.
Een mismatch op directieniveau is nooit prettig, maar het hoeft geen ramp te zijn als je er tijdig en doordacht mee omgaat. En met de juiste voorbereiding en begeleiding bij de volgende werving, is de kans op een herhaling aanzienlijk kleiner.
Sta je voor een uitdagende situatie rondom een directeursaanstelling, of wil je voorkomen dat een volgende selectie opnieuw misgaat? Verken samen met ons hoe we jouw specifieke situatie kunnen aanpakken en jouw organisatie kunnen versterken. Neem contact op met Wierenga & De Graaf voor een persoonlijk gesprek zonder verplichtingen.
Veelgestelde vragen #
Hoe voer ik een eerlijk gesprek met een directeur over een mogelijke mismatch zonder de relatie verder te beschadigen? #
Bereid het gesprek zorgvuldig voor met concrete voorbeelden van gedrag en situaties, en vermijd vage of persoonlijke kritiek. Spreek vanuit de impact op de organisatie en het team, niet vanuit een oordeel over de persoon. Het inschakelen van een neutrale externe adviseur of coach kan helpen om het gesprek constructief en professioneel te houden, zodat beide partijen zich gehoord voelen en er ruimte ontstaat voor een eerlijke evaluatie.
Wat zijn de meest gemaakte fouten tijdens een directiewerving die later tot een mismatch leiden? #
De meest voorkomende fout is een te sterke focus op vakinhoudelijke prestaties uit het verleden, terwijl culturele fit en leiderschapsstijl onvoldoende worden getoetst. Daarnaast worden referentiegesprekken vaak te oppervlakkig gevoerd en ontbreekt een gestructureerd assessment dat inzicht geeft in gedrag onder druk. Een derde veelgemaakte fout is dat te weinig mensen uit de organisatie betrokken worden bij het selectieproces, waardoor een eenzijdig beeld ontstaat van de ideale kandidaat.
Kan een interim-directeur een goede tijdelijke oplossing zijn na het vertrek van een vaste directeur? #
Ja, een interim-directeur is in veel gevallen een uitstekende oplossing om de continuïteit van de organisatie te waarborgen terwijl je de tijd neemt voor een zorgvuldig nieuw wervingstraject. Een goede interim-directeur brengt bovendien vaak een frisse blik mee en kan helpen om de organisatie te stabiliseren na een turbulente periode. Zorg er wel voor dat de rol, de bevoegdheden en de duur van de interim-periode duidelijk zijn vastgelegd om nieuwe onduidelijkheid te voorkomen.
Hoe ga ik als RvT of bestuur om met weerstand vanuit het managementteam zonder dat ik meteen conclusies trek? #
Neem signalen vanuit het managementteam serieus, maar verzamel eerst voldoende informatie voordat je conclusies trekt. Voer individuele gesprekken met verschillende MT-leden om een compleet en genuanceerd beeld te krijgen, en onderscheid daarbij persoonlijke fricties van structurele problemen. Pas als er een consistent patroon zichtbaar is dat door meerdere mensen onafhankelijk van elkaar wordt bevestigd, is het tijd om formele stappen te zetten.
Wat moet er geregeld zijn in het contract van een directeur om een eventueel afscheid soepeler te laten verlopen? #
Zorg ervoor dat het contract duidelijke bepalingen bevat over de opzegtermijn, een eventuele ontslagvergoeding en de procedure bij ontslag, afgestemd op de juridische positie van de directeur (statutair of niet-statutair). Leg ook prestatieverwachtingen en evaluatiemomenten schriftelijk vast, zodat er bij een conflict een heldere referentie is. Het is sterk aan te raden om bij het opstellen van een directeurscontract altijd juridisch advies in te winnen, zodat je later niet voor verrassingen komt te staan.
Hoe betrek ik medewerkers bij de werving van een nieuwe directeur zonder het proces te vertragen of te politiseren? #
Betrek medewerkers op een gestructureerde manier, bijvoorbeeld via een klankbordgroep of een kennismakingsgesprek in de laatste ronde van het selectieproces, maar houd de uiteindelijke beslissingsbevoegdheid duidelijk bij het bestuur of de RvT. Vraag medewerkers om input op de gewenste leiderschapsstijl en cultuurwaarden aan het begin van het traject, zodat hun perspectief verwerkt wordt in het functieprofiel. Dit vergroot zowel de kwaliteit van de selectie als het draagvlak voor de uiteindelijke keuze.
Speelt de specifieke Friese bedrijfscultuur echt een rol bij directiewerving, of is dat een mythe? #
De Friese bedrijfscultuur is degelijk een factor die niet onderschat moet worden: directheid, nuchterheid, een sterke loyaliteit aan de eigen regio en een voorkeur voor persoonlijke verhoudingen boven formele hiërarchie zijn kenmerken die een directeur van buiten de regio kan onderschatten. Een kandidaat die elders uitstekend heeft gefunctioneerd, kan in een Fries bedrijf moeite hebben om vertrouwen te winnen als hij of zij de lokale dynamiek niet aanvoelt. Een regionaal gespecialiseerd bureau kent deze nuances en kan dit meenemen in de beoordeling van kandidaten.
Gerelateerde artikelen #
- Hoe zorg je dat een directeur van buiten de regio snel wortelt in Friesland?
- Hoe werf je een voorzitter voor een Raad van Toezicht?
- Hoe werf je een commissaris voor een Fries familiebedrijf?
- Wat is een opvolgingsplan voor een Raad van Toezicht?
- Wat zijn de voordelen van externe werving voor overheidsorganisaties?
