Een directeur die eerder is mislukt in een andere organisatie: het klinkt als een rode vlag, maar de werkelijkheid is genuanceerder. Falen is menselijk, en in leidinggevende functies zeker niet uitzonderlijk. De vraag is niet of iemand ooit heeft gefaald, maar wat hij of zij daarna met die ervaring heeft gedaan. Voor organisaties die een nieuwe directeur zoeken, is dit precies het moment waarop het selectieproces zijn waarde bewijst. Bij Wierenga & De Graaf helpen we werkgevers dagelijks om verder te kijken dan het cv en de juiste vragen te stellen die het echte verhaal blootleggen.
De werving van een directeur is een van de meest bepalende beslissingen die een organisatie kan nemen. Een mislukt verleden hoeft geen diskwalificatie te zijn, maar het vraagt wel om een scherpe, gestructureerde aanpak in de selectie van leidinggevenden. Welke vragen stel je, waar let je op, en wanneer is een tweede kans gerechtvaardigd?
Waarom falen waardevolle informatie oplevert #
Falen in een directeursrol is zelden een enkelvoudig verhaal. Achter een vertrek of een mislukte samenwerking gaan vrijwel altijd meerdere factoren schuil: organisatiecultuur, aandeelhoudersdruk, een veranderend marktklimaat, of simpelweg een mismatch tussen verwachtingen en realiteit. Wie dat verhaal begrijpt, beschikt over informatie die een vlekkeloos cv nooit biedt.
Een kandidaat die openlijk en reflectief over een moeilijke periode praat, laat iets zien wat veel waardevoller is dan een aaneenschakeling van successen: het vermogen tot zelfinzicht. Dat is een van de meest onderschatte kwaliteiten in leidinggevende selectie. Juist bij directeuren, die organisaties door complexe periodes moeten loodsen, is het vermogen om van tegenslag te leren een voorspeller van toekomstig succes.
Bovendien dwingt een belaste achtergrond de kandidaat om zichzelf scherper te positioneren. Wie weet dat hij of zij kritisch bevraagd wordt, bereidt zich grondiger voor, is eerlijker over beperkingen en formuleert helderder wat hij of zij wél kan bieden. Dat levert een rijker en realistischer beeld op dan een gesprek met een kandidaat die alleen maar successen te melden heeft.
De vragen die het echte verhaal blootleggen #
Het stellen van de juiste vragen is een vak apart, zeker als het gaat om het beoordelen van een directeur met een moeilijk verleden. Generieke vragen als “wat ging er mis?” leveren zelden bruikbare antwoorden op. De kunst zit in vragen die de kandidaat dwingen concreet en specifiek te zijn.
Vragen gericht op verantwoordelijkheid #
Begin met vragen die blootleggen hoe de kandidaat zijn of haar eigen aandeel in het mislukken benoemt. Niet om te oordelen, maar om te begrijpen. Goede voorbeelden zijn:
- Wat had jij anders kunnen doen om de uitkomst te beïnvloeden?
- Welke beslissing zou jij nu anders nemen, en waarom?
- Op welk moment wist je dat het niet ging werken, en wat deed je toen?
Kandidaten die bij elke vraag de schuld bij anderen leggen, bij de markt, het bestuur of het team, laten een patroon zien dat risicovol is. Kandidaten die genuanceerd antwoorden, eigen fouten benoemen én de context schetsen, tonen het zelfinzicht dat bij sterke leidinggevenden hoort.
Vragen gericht op leren en aanpassing #
Het tweede cluster van vragen richt zich op wat de kandidaat met de opgedane ervaring heeft gedaan. Wat is er concreet veranderd in zijn of haar aanpak? Relevante vragen zijn onder meer:
- Wat heb je geleerd over jouw leiderschapsstijl in die periode?
- Hoe heeft deze ervaring jouw manier van samenwerken met een raad van bestuur of toezicht veranderd?
- Wat doe je nu structureel anders bij het opbouwen van draagvlak binnen een organisatie?
Concrete antwoorden op deze vragen, met voorbeelden uit latere ervaringen, zijn een sterk signaal dat de kandidaat daadwerkelijk heeft geleerd. Vage of algemene antwoorden vragen om doorvragen.
Signalen die onderscheid maken tussen groei en patroon #
Niet elke mislukte directeur heeft dezelfde les getrokken uit zijn of haar verleden. Het onderscheid tussen iemand die is gegroeid en iemand die hetzelfde patroon herhaalt, is cruciaal bij de selectie van leidinggevenden.
Een van de sterkste signalen van echte groei is de mate van specificiteit waarmee iemand praat over wat er is veranderd. Iemand die zegt “ik ben nu beter in communiceren” zonder dat te onderbouwen, geeft weinig houvast. Iemand die beschrijft hoe hij of zij nu wekelijks een-op-een gesprekken plant met directe rapportages, of hoe hij of zij een feedbackstructuur heeft ingevoerd die er eerder niet was, laat zien dat de verandering concreet is.
Zorgwekkende signalen zijn onder andere:
- Een consistent patroon van conflicten met raden van bestuur of toezicht over meerdere functies heen
- Het ontbreken van enige zelfreflectie of het volledig externaliseren van de oorzaken
- Vage of tegenstrijdige antwoorden over de omstandigheden van het vertrek
- Weinig of geen contact met voormalige collega’s of leidinggevenden die als referentie kunnen dienen
Positieve signalen zijn het tegenovergestelde: een heldere, consistente versie van het verhaal, concrete lessen die aantoonbaar zijn toegepast, en voormalige collega’s die bereid zijn een positief referentiepunt te zijn ondanks de moeilijke periode.
De rol van referentieonderzoek bij belaste kandidaten #
Bij de werving van een directeur met een belast verleden is referentieonderzoek geen sluitstuk van het proces, maar een essentieel onderdeel van de beoordeling. Juist hier wordt zichtbaar of het verhaal van de kandidaat klopt met de werkelijkheid zoals anderen die hebben ervaren.
Effectief referentieonderzoek gaat verder dan de gebruikelijke vragen over functioneren en samenwerking. Het vraagt om gesprekken met mensen die de kandidaat hebben meegemaakt in de periode die ter discussie staat. Dat kunnen voormalige collega’s zijn, maar ook mensen uit de raad van toezicht, klanten of samenwerkingspartners van destijds.
Bij de begeleiding van werkgevers hanteren wij een aanpak waarbij referentiegesprekken niet alleen worden gevoerd met de door de kandidaat opgegeven referenten, maar ook met mensen uit het netwerk die een aanvullend perspectief kunnen bieden. Dat vereist een sterk netwerk en de vaardigheid om open, niet-sturende vragen te stellen die eerlijke antwoorden uitlokken.
Wat je in referentiegesprekken wilt horen, is consistentie. Als het verhaal van de kandidaat en het verhaal van de referenten op hoofdlijnen overeenkomen, is dat een sterk positief signaal. Als er grote discrepanties zijn, is dat aanleiding voor een dieper gesprek met de kandidaat, niet automatisch voor afwijzing, maar wel voor transparante confrontatie.
Wanneer een tweede kans de juiste keuze is #
Een directeur die eerder is mislukt, kan de beste keuze zijn voor jouw organisatie. Dat klinkt paradoxaal, maar heeft een solide basis. Ervaring met tegenslag, mits goed verwerkt, levert een type leiderschap op dat moeilijk te kweken is via een vlekkeloos carrièrepad.
Een tweede kans is gerechtvaardigd wanneer aan een aantal voorwaarden is voldaan. Ten eerste moet er sprake zijn van aantoonbare zelfreflectie en concrete gedragsverandering. Ten tweede moet het eerdere falen verklaarbaar zijn door omstandigheden die in de nieuwe context niet of nauwelijks aanwezig zijn. Ten derde moet de kandidaat bereid zijn open te zijn over het verleden, ook richting de nieuwe organisatie.
Daarnaast speelt de match met de organisatiecultuur een grote rol. Een directeur die eerder struikelde over een sterk hiërarchische omgeving, kan uitstekend functioneren in een organisatie die juist waarde hecht aan autonomie en ondernemerschap. De context bepaalt mede of iemand slaagt of faalt, en een goede begeleiding van kandidaten houdt daar rekening mee.
Tot slot is het van belang dat de organisatie zelf bereid is de kandidaat een eerlijke start te geven. Een tweede kans werkt alleen als er intern draagvlak is, als het bestuur of de raad van toezicht achter de keuze staat en als er ruimte is voor een zorgvuldig onboardingtraject. Een kandidaat met een belast verleden heeft geen lagere lat nodig, maar wel een helder kader en oprechte ondersteuning in de beginfase.
De selectie van leidinggevenden is nooit een exacte wetenschap, maar met de juiste vragen, een scherp oog voor patronen en gedegen referentieonderzoek kom je een heel eind. Wil je sparren over hoe jouw organisatie een directeur met een complex verleden zorgvuldig kan beoordelen? Neem contact op met Wierenga & De Graaf voor een persoonlijk gesprek. We denken graag met je mee over de aanpak die past bij jouw situatie en organisatie.
Veelgestelde vragen #
Hoe bepaal ik als organisatie of een kandidaat écht is veranderd, of alleen goed heeft geleerd om het juiste verhaal te vertellen? #
Dit onderscheid maak je door consequent door te vragen op concrete voorbeelden uit de periode ná het mislukken. Vraag niet alleen wat iemand anders zou doen, maar vraag naar situaties waarin hij of zij die verandering al heeft toegepast. Een kandidaat die werkelijk is gegroeid, kan specifieke momenten benoemen, inclusief de uitkomst. Iemand die het verhaal heeft ingestudeerd, blijft vaag zodra je doorvraagt op details.
Welke veelgemaakte fouten maken organisaties bij het beoordelen van een directeur met een belast verleden? #
De meest voorkomende fout is dat organisaties óf te snel afwijzen op basis van het verleden, óf juist te weinig doorvragen omdat de kandidaat verder sterk overkomt. Een tweede veelgemaakte fout is het beperken van referentieonderzoek tot de door de kandidaat zelf opgegeven contacten. Juist het spreken met mensen buiten die selectie, zoals oud-collega's of toezichthouders, levert het meest eerlijke beeld op.
Hoe ga ik als organisatie intern om met weerstand tegen een kandidaat die eerder heeft gefaald? #
Interne weerstand is begrijpelijk en verdient een serieuze aanpak. Communiceer transparant over de afwegingen die zijn gemaakt en betrek sleutelfiguren, zoals de raad van toezicht of het MT, vroeg in het besluitvormingsproces. Een gedegen onderbouwing van de keuze, inclusief de uitkomsten van referentieonderzoek en de concrete redenen voor vertrouwen in de kandidaat, helpt om draagvlak te creëren zonder de kandidaat onnodig te belasten.
Moet een kandidaat zelf proactief zijn belaste verleden benoemen, of is het aan de organisatie om dat te achterhalen? #
Idealiter benoemt de kandidaat het zelf, bij voorkeur al vroeg in het proces. Dat geeft blijk van integriteit en zelfinzicht, twee kwaliteiten die essentieel zijn in een directeursrol. Als een kandidaat het verleden verzwijgt en het later alsnog boven tafel komt, is dat op zichzelf al een zorgwekkend signaal. Organisaties doen er goed aan in de eerste gespreksronde expliciet ruimte te maken voor dit soort openheid, zodat de kandidaat de gelegenheid krijgt het gesprek zelf te openen.
Hoe lang geleden mag een mislukking zijn om nog relevant te zijn in het selectieproces? #
Er is geen vaste termijn, maar als vuistregel geldt: hoe recenter het falen, hoe groter de bewijslast voor aantoonbare groei. Een mislukking van tien jaar geleden, gevolgd door meerdere succesvolle functies, weegt anders dan een vertrek van twee jaar geleden zonder zichtbare reflectie of herstel. Relevanter dan de tijdspanne is de vraag wat er sindsdien is gebeurd: zijn er concrete stappen gezet, en is dat aantoonbaar in latere functies of door referenten bevestigd?
Wat is de rol van een executive search bureau bij het beoordelen van kandidaten met een complex verleden? #
Een gespecialiseerd bureau zoals Wierenga & De Graaf voegt vooral waarde toe in de diepgang van het referentieonderzoek en de structuur van de selectiegesprekken. Waar een interne HR-afdeling vaak beperkt is tot de directe omgeving van de kandidaat, beschikt een bureau over een breder netwerk om ook informele referenties op te halen. Daarnaast biedt een extern bureau een objectief kader om het verhaal van de kandidaat te toetsen zonder de emotionele dynamiek die intern soms meespeelt.
Hoe ziet een goed onboardingtraject eruit voor een directeur met een belast verleden? #
Een effectief onboardingtraject voor deze groep kandidaten kenmerkt zich door helderheid en structuur: duidelijke doelen voor de eerste drie, zes en twaalf maanden, regelmatige check-ins met de raad van toezicht of het bestuur, en bij voorkeur een vertrouwelijke sparringpartner of coach in de beginfase. Dat is geen teken van wantrouwen, maar een investering in succes. Juist omdat de kandidaat weet dat hij of zij kritisch wordt gevolgd, werkt deze structuur motiverend en helpt het om eventuele patronen vroeg te signaleren.
Gerelateerde artikelen #
- Wat is het verschil tussen een Raad van Toezicht en een bestuur?
- Welke risico's loopt een organisatie zonder opvolgingsplan voor toezicht?
- 8 redenen waarom werving in de publieke sector anders is
- Welke compliance-eisen gelden voor werving in gereguleerde sectoren?
- Wat is de beste website om een werknemer te vinden?
