Een nieuwe leidinggevende werven is een van de meest ingrijpende beslissingen die een organisatie kan nemen. Zeker in een regio als Friesland, waar de arbeidsmarkt overzichtelijk is en reputaties snel bekend zijn, heeft de keuze voor een nieuwe manager gevolgen die ver buiten de directiekamer reiken. Wie het team van begin af aan betrekt bij de zoektocht, vergroot niet alleen de kans op een succesvolle match, maar legt ook de basis voor een vliegende start. Wil je weten hoe Wierenga & De Graaf dit proces begeleidt? Neem gerust contact op voor een vrijblijvend gesprek.
Het team betrekken bij de werving van een leidinggevende is geen bijzaak, het is een strategische keuze. In de praktijk zien we dat organisaties die hun medewerkers vroeg in het proces meenemen, sneller tot een gedragen besluit komen en minder kans hebben op een moeizame samenwerking achteraf. In dit artikel lees je hoe je dat aanpakt: van het ophalen van teaminput tot het begeleiden van de onboarding.
Waarom teambetrokkenheid het wervingsresultaat verbetert #
Teambetrokkenheid bij de selectie van een nieuwe leidinggevende levert aantoonbaar betere resultaten op, zowel voor de kwaliteit van de match als voor het draagvlak binnen de organisatie. Wanneer medewerkers het gevoel hebben dat hun stem telt, zijn zij eerder bereid een nieuwe manager te verwelkomen en te ondersteunen, ook als de uiteindelijke keuze niet precies is wat ze zelf hadden verwacht.
Daar komt bij dat teamleden inzichten bezitten die een directeur of HR-manager simpelweg niet heeft. Zij weten welke werkstijl in de praktijk werkt, waar de vorige leidinggevende tekortschoot en welke dynamieken in het team spelen. Die informatie is goud waard bij het opstellen van een functieprofiel en het beoordelen van kandidaten. Het negeren van deze kennis is niet alleen een gemiste kans, het vergroot ook het risico op een mismatch.
Bovendien versterkt betrokkenheid het gevoel van eigenaarschap. Een team dat meedenkt over wie hun volgende leidinggevende wordt, investeert meer in het succes van die persoon. Dat vertaalt zich direct in een kortere inwerkperiode en een snellere opbouw van vertrouwen.
De juiste teamleden selecteren voor het proces #
Niet iedereen in het team hoeft dezelfde rol te spelen in het wervingsproces. Het gaat erom de juiste mensen op de juiste momenten te betrekken, zodat het proces efficiënt blijft en de input representatief is.
Begin met het identificeren van sleutelfiguren: medewerkers die een goede dwarsdoorsnede van het team vertegenwoordigen, zowel qua functieniveau als qua dienstverband en werkstijl. Denk aan een ervaren teamlid, iemand die relatief nieuw is en een informele verbinder binnen de groep. Zorg voor diversiteit in perspectief, maar houd de groep overzichtelijk. Een klankbordgroep van drie tot vijf personen werkt in de meeste gevallen beter dan een groot comité.
Rollen en verantwoordelijkheden vooraf bepalen #
Maak van tevoren helder welke rol elk teamlid speelt. Sommigen worden geconsulteerd voor input, anderen nemen deel aan gespreksronden en weer anderen krijgen een adviserende stem bij de eindbeslissing. Door dit onderscheid vroeg te communiceren, voorkom je onduidelijkheid over wie uiteindelijk beslist en wat er met de teaminput wordt gedaan.
Het is ook verstandig om iemand aan te wijzen die als aanspreekpunt fungeert tussen het team en de wervende partij. Zo stroomt informatie gestructureerd en gaan er geen waardevolle signalen verloren in de communicatie.
Teaminput ophalen vóór de vacature live gaat #
De meest waardevolle input van het team verzamel je niet tijdens de sollicitatiegesprekken, maar in de fase daarvoor. Voordat de vacature gepubliceerd wordt, is het moment om scherp te krijgen wat de organisatie écht nodig heeft.
Organiseer een gestructureerde sessie waarin teamleden kunnen reflecteren op vragen als: wat miste je in het leiderschap tot nu toe, welke kwaliteiten zijn onmisbaar voor deze rol en hoe zou jij de ideale samenwerking omschrijven? Dit levert niet alleen inhoudelijke inzichten op, het geeft medewerkers ook het gevoel serieus genomen te worden voordat het proces in gang is gezet.
Van teaminput naar een scherp functieprofiel #
De input uit deze sessies vormt de bouwstenen voor een functieprofiel dat verder gaat dan een standaard lijstje van eisen. Een goed profiel beschrijft niet alleen competenties en ervaring, maar ook de leiderschapsstijl die past bij de teamcultuur en de uitdagingen van de komende periode. In Noord-Nederland, waar organisaties vaak hechte teams hebben met een directe communicatiestijl, is dat culturele aspect bijzonder relevant.
Door het profiel te toetsen aan de teaminput, kun je als werkgever ook intern verantwoorden waarom bepaalde keuzes zijn gemaakt. Dat maakt het wervingsproces transparanter en versterkt het vertrouwen in de uitkomst.
De rol van het team tijdens gespreksronden #
Teamleden kunnen op verschillende manieren bijdragen aan de gespreksronden, afhankelijk van de organisatiestructuur en de fase in het selectieproces. De meest gebruikte vorm is een kennismakingsgesprek of een informele ronde waarbij kandidaten het team ontmoeten. Dit geeft beide kanten de kans om te toetsen of er een klik is.
Belangrijk is dat teamleden die deelnemen aan gespreksronden vooraf worden gebrieft over hun rol. Zij zijn geen beslissers, tenzij dat expliciet is afgesproken, maar observatoren en gesprekspartners. Geef hen een aantal gerichte vragen mee die aansluiten bij de teamcultuur en de specifieke uitdagingen van de functie. Dat maakt de input die zij achteraf geven concreter en bruikbaarder.
Feedback structureren na elk gesprek #
Zorg voor een gestandaardiseerde manier om feedback te verzamelen na elk gesprek. Een kort evaluatieformulier met gerichte vragen werkt beter dan een open gesprek, omdat het vergelijken van kandidaten eenvoudiger maakt en persoonlijke voorkeuren minder snel de overhand nemen. Vraag naar observaties over communicatiestijl, inhoudelijke geloofwaardigheid en de mate waarin de kandidaat aansluit bij de teamdynamiek.
Bij Wierenga & De Graaf hanteren we het vierogenprincipe: elke kandidaat wordt beoordeeld door zowel een ervaren consultant als een directielid. Datzelfde principe kan intern worden toegepast door teamfeedback altijd te combineren met de beoordeling van de directie of HR, zodat beide perspectieven in de weging meekomen.
Verwachtingen managen en besluitvorming helder houden #
Een van de meest gemaakte fouten bij het betrekken van het team is dat de besluitvormingsstructuur onduidelijk blijft. Medewerkers denken mee, voelen zich gehoord en gaan ervan uit dat hun voorkeur doorslaggevend is. Wanneer de directie vervolgens een andere keuze maakt, leidt dat tot teleurstelling en wantrouwen, precies het tegenovergestelde van wat je wilde bereiken.
Communiceer daarom van meet af aan wie de eindbeslissing neemt en op basis van welke criteria. Maak duidelijk dat teaminput zwaar weegt, maar dat de uiteindelijke keuze bij de directie of het bestuur ligt. Die transparantie wordt door de meeste medewerkers gewaardeerd, zolang ze het gevoel hebben dat hun bijdrage serieus is meegenomen.
Geef het team ook een terugkoppeling nadat de beslissing is genomen. Leg uit waarom de gekozen kandidaat het beste aansluit bij het profiel en de teambehoeften. Dit sluit de cirkel van betrokkenheid en bereidt het team voor op een positieve ontvangst van de nieuwe leidinggevende.
Onboarding als verlengstuk van teambetrokkenheid #
De betrokkenheid van het team stopt niet bij de handtekening onder het contract. De onboarding is het moment waarop alle investering in een zorgvuldig selectieproces zijn vruchten afwerpt, of verloren gaat als er te weinig aandacht aan wordt besteed.
Betrek het team actief bij de introductie van de nieuwe leidinggevende. Denk aan een gestructureerd inwerkprogramma waarbij teamleden zelf een rol spelen in het overdragen van kennis, cultuur en werkwijzen. Dit versterkt niet alleen de band tussen de nieuwe manager en het team, het geeft medewerkers ook de kans om hun expertise te tonen en een positieve eerste indruk te maken.
De eerste maanden als kritische periode #
De eerste drie tot zes maanden zijn bepalend voor het succes van een nieuwe leidinggevende. In die periode worden patronen gelegd die later moeilijk te doorbreken zijn. Een nieuwe manager die in deze fase het vertrouwen van het team weet te winnen, heeft een stevige basis voor de toekomst. Wie dat vertrouwen mist, heeft een achterstand die veel energie kost om in te halen.
Plan in die beginperiode regelmatige check-ins, zowel tussen de nieuwe leidinggevende en het team als tussen de organisatie en de wervende partij. Bij Wierenga & De Graaf begeleiden we het proces standaard tot zes maanden na indiensttreding, omdat we weten dat juist in die fase de meeste bijsturing nodig is. Voor werkgevers in Noord-Nederland die een nieuwe leidinggevende zoeken, is die nazorg geen luxe maar een noodzaak.
Teambetrokkenheid bij de selectie van een leidinggevende is geen eenmalige actie, het is een doorlopend proces dat begint bij de eerste inventarisatie en doorloopt tot ver na de eerste werkdag. Organisaties die dit goed aanpakken, bouwen niet alleen aan een betere match, maar ook aan een cultuur van vertrouwen en openheid die de hele organisatie ten goede komt.
Wil je samen verkennen hoe jouw organisatie het beste talent aantrekt voor een leidinggevende positie in Friesland of Noord-Nederland? Klaar om de zoektocht naar de juiste manager aan te pakken met een aanpak die draagvlak creëert vanaf dag één? Neem contact op met Wierenga & De Graaf en plan een persoonlijk kennismakingsgesprek. We denken graag met je mee.
Veelgestelde vragen #
Hoeveel teamleden zijn ideaal om te betrekken bij de selectie van een nieuwe leidinggevende? #
Een klankbordgroep van drie tot vijf personen is in de meeste gevallen het meest effectief. Zorg voor een diverse samenstelling: een ervaren medewerker, iemand die relatief nieuw is en bij voorkeur een informele verbinder binnen het team. Een te grote groep maakt het proces trager en kan leiden tot tegenstrijdige signalen, terwijl een te kleine groep het risico op een eenzijdig beeld vergroot.
Wat doe je als het team een andere voorkeurskandidaat heeft dan de directie? #
Dit is een veelvoorkomende situatie en juist daarom is het cruciaal om de besluitvormingsstructuur vooraf helder te communiceren. Leg het team uit op basis van welke criteria de directie haar keuze heeft gemaakt en erken expliciet welke teaminput wél heeft meegewogen in de beslissing. Transparantie over het ‘waarom’ voorkomt wantrouwen en helpt het team om de gekozen kandidaat alsnog een eerlijke kans te geven.
Hoe voorkom je dat teamleden elkaar beïnvloeden tijdens de feedbackronde na gesprekken? #
Laat teamleden hun feedback altijd eerst individueel vastleggen, bij voorkeur via een gestandaardiseerd evaluatieformulier, vóórdat er onderling wordt gesproken. Groepsdiscussies zijn waardevol, maar pas nadat ieders eigen observaties op papier staan. Zo voorkom je dat dominante persoonlijkheden of groepsdruk de uiteindelijke beoordeling kleuren.
Wat als het team sterk verdeeld is over wat ze zoeken in een nieuwe leidinggevende? #
Verdeeldheid binnen het team is op zichzelf een waardevolle inzicht: het wijst vaak op onderliggende spanningen of uiteenlopende verwachtingen die ook de nieuwe leidinggevende zal tegenkomen. Gebruik een gestructureerde sessie om de verschillende standpunten te inventariseren en zoek vervolgens naar de gemeenschappelijke deler. Een ervaren wervingspartij zoals Wierenga u0026 De Graaf kan helpen om die sessie te faciliteren en de uitkomsten te vertalen naar een realistisch en gedragen functieprofiel.
Hoe betrek je een team bij de werving zonder het dagelijkse werk te verstoren? #
Plan teaminput-sessies bewust in en beperk ze in tijd: één à twee gerichte bijeenkomsten van maximaal anderhalf uur zijn vaak voldoende voor de voorfase. Wijs een aanspreekpunt aan dat de communicatie tussen het team en de wervende partij stroomlijnt, zodat niet iedereen bij elk detail wordt betrokken. Door het proces goed te structureren en verwachtingen vooraf te managen, blijft de belasting voor het team beheersbaar.
Welke vragen kun je teamleden het beste stellen tijdens een inputsessie vóór de werving? #
Stel open, reflectieve vragen die teamleden uitnodigen om verder te denken dan een standaard wensenlijstje. Goede voorbeelden zijn: ‘Welke leiderschapskwaliteit heeft in het verleden het meeste verschil gemaakt voor jouw werk?’, ‘Wat zou een nieuwe leidinggevende in de eerste drie maanden moeten begrijpen over hoe wij werken?’ en ‘Welke uitdaging verwacht je dat de nieuwe manager als eerste moet aanpakken?’ Deze vragen leveren concrete, bruikbare input op voor het functieprofiel.
Hoe zorg je ervoor dat de nieuwe leidinggevende snel het vertrouwen van het team wint tijdens de onboarding? #
Geef de nieuwe manager concrete handvatten mee: een overzicht van de teamdynamiek, de belangrijkste informele spelers en de verwachtingen die tijdens het wervingsproces zijn uitgesproken. Plan in de eerste weken één-op-één gesprekken tussen de nieuwe leidinggevende en elk teamlid, zodat er ruimte is voor een persoonlijke kennismaking zonder de druk van groepsdynamiek. Een gestructureerd inwerkprogramma waarbij teamleden zelf kennis en cultuur overdragen, versnelt de opbouw van wederzijds vertrouwen aanzienlijk.
